上海2018年9月17日电 /美通社/ -- 近日，国内领先的业务及网络性能管理企业级软件产品公司 -- 天旦，受到民生商学院、华夏银行等用户的邀请为科技部带来数字化转型之下的产品管理方。天旦产品与增长副总裁贺晓麟以特邀专家的身份授课，理论知识结合天旦实践经验，涵盖产品战略、管理体系、产品方法、操作实践等多个维度的丰富内容受到了们的热烈欢迎。
在数字化转型的浪潮之下，过去被认为最保守的银行业也开始迅速转变。为了适应严峻的市场竞争，从大客户到零售客户的业务模式转变要求组织架构也要作出调整，过去以甲方身份向供应商提要求的银行科技部，现在成了为业务部门、为终端客户服务的乙方。工作职能的转变，与现有的工作方式和知识经验出现了巨大的鸿沟，无法应对新的工作内容的要求。而这场大礼包式的方培训，是天旦送给股份制银行客户的“及时雨”。
作为国内领先的企业级软件产品公司，天旦拥有丰富的行业经验，致力于优秀业务及网络性能管理产品的创新，保障IT组织从容推进数字化转型战略而不用担忧现有关键业务的可靠运行，更可以通过互联数据促进新核心应用即刻落地。目前，已经服务于120+银行，每天保障超过200亿笔交易的稳定运行。在产品价值之外，天旦进一步发现用户需求的转变，用本身多年来的经验帮助用户具备数字化转型之下的产品管理能力，从0到1构建适合业务发展的思维和科技能力，获得爆发式的增长，这是天旦举办本次培训活动的初心。
“天旦联合创始人兼CEO杨”曾说，当今企业纷纷进入数字化转型的过程，这改变了企业的经营思想和经营模式，也对IT运营产生了新要求。天旦希望在为企业提供可靠的IT基础运维和保障之外，还能帮助他们有效适应最新的市场竞争。
在这场银行科技部前所未见的培训中，贺晓麟从两个维度系统地传授了结合天旦多年实践的产品管理方。
在过去银行信息科技部门从上至下的组织架构中，工作价值的衡量是以基于企业主观战略制定的考核目标驱动。虽然科技部的们也需要做产品，但是他们的最终目标都是完成上级的任务。这就使得对最终产品负责的人并不是互联网行业常见的“产品经理Product Manager”，而是将产品作为任务项目监督其执行实现的“项目经理Project Manager”。
都是PM，但实际上做的事情完全不同。产品经理的职责是“做对的事情”，核心能力是对用户的理解力；而项目经理则是“把事情做对”，核心能力是必达的执行力。这一思维方式上的巨大差异，是造成两者工作模式巨大差异的根本原因。
在数字化转型过程中，招商银行、民生银行等纷纷成立了科技公司，过去作为甲方提出需求、接受产品和服务的科技部门，现在成了提供产品和服务的乙方，不仅面向业务部门，更将面向整个市场，获得商业价值。身份的巨大转变，使得各个岗位的职责也发生了巨大改变。科技部们要负责的对象不再仅限于上级领导下达的命令，更有来自外部客户的需求，而这都要通过提供“对味”的产品来满足。这也是为什么产品经理被称作“创业公司的CEO”：这个岗位指点江山、挥斥方遒，决定着企业前进方向和用户最终体验，关系着企业命运的成败。
在天旦的产品哲学中，拥有一套从“用户需求分析”、“产品设计开发”、到“产品交付”的系统化流程和管理体系，来确保天旦产品团队可以在工作中保持不断迭代，最终交付出超越用户预期的好产品。立足于天旦多年来经过实战磨砺的这套管理体系，贺晓麟为一一介绍了一位优秀产品经理应当具备的理论体系：从如何制定产品愿景、制定创新和技术战略，到如何设计产品的价值主张、制定商业模式，为在坐未来的优秀产品经理储备丰富的理论基础。
会议中，贺晓麟带领现场现学现用，使用价值主张画布，一一提炼画布中的关键要素，重新梳理自己的产品，令们茅塞顿开。
强大的产品团队，会将技术、设计、收购和变现战略用户解决有条件下的真正用户需求。这是小规模、跨职能、高效协作、充分授权的团队，可靠、专注于一系列明确的业务目标。产品团队是一群传教士，而非雇佣军。
在如此精悍的团队中，产品经理是一个知识体系十分完善的多面手，懂用户、懂数据、对商业有深刻的理解、能洞悉行业的态势，甚至也懂得入门编程及商务会计和财务知识。他带领设计师、工程师组成团队，从“用户思维”、“设计思维”、“体验思维”三方面入手，进行产品设计。这也是天旦经过多年实践经验归纳而出的“天旦产品思维三部曲”。
用户思维：区别于“项目管理的思维”，站在更为广义的“用户思维”高度上，深刻理解整个市场里所有用户的共同特征，勾勒用户画像、分析发展方向，并归纳出未来趋势的可能性。
设计思维：通过“设计冲刺法”，用头脑风暴的形式将可能的用户需求成具体产品功能，让用户有限的投资产生最大的效益。
体验思维：在引入新概念、新时，让用户感受到符合其使用习惯和业务逻辑的体验，从而接受这些产品长期、有效地使用。
同时，团队也需要一个高效的工作管理方法，激励团队集中精力、大胆创新。这就是天旦引入组织之中的“OKR管理制度”。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键法，是一套明确和目标及其完成情况的管理工具和方法，由Intel公司发明，在Google成立不到一年的时间内被引入，并一直沿用至今。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够自上而下地将公司-组织-个人目标贯穿统一，以量化指标的形式呈现关键结果，衡量目标是否在有限的时间内完成。
在天旦，每一位员工都清楚明白公司的长期愿景和短期目标，也非常明确周期内的团队目标与个人职责。天旦将OKR管理制度应用到了各项工作的创新实践中，从产品创新、业务拓展、资源整合、员工积极性等各个方面赋予了极大的动力。每一位来访者都会实地参观天旦的OKR工作管理法，在每个部门的真实实践场景。
在本次产品管理方的培训中所呈现的方法与观点，无不源自天旦多年来在自身产品设计、开发过程中的亲身经历与智慧总结，也始终贯彻在自己的组织文化中，成为了天旦作为企业级软件产品公司与众不同的基因。今天的天旦也继续通过这些方的实践，向着自己的下一个宏大目标前行。我们站在商业价值增加的角度看待组织内部的各项工作，不仅仅是产品，销售组织、BD、商务、财务、市场、客户成功、人才发展甚至研发部门都聚焦在用户思维和商业价值的创造之上。
天旦在成立之时就定位为“企业级软件产品公司”，脚踏实地做产品才是天旦能够构建成熟产品管理体系产品可靠交付、持续创新的根本所在。在业务及网络性能管理领域，曾经看不到中国软件产品公司的身影。为了破解企业级软件创业的迷局，在线测字打分天旦不仅在组织管理、产品思维上落到每一个细节地大胆创新，同时，在不久前成立国内首个“企业级软件产品顾问委员会”，邀请富有专业经验和行业洞见的用户担任产品顾问，希望与天旦客户一起引领企业级软件产品的革新，构建新一代产品用户体验和产品演进机制，以产品为桥梁推动IT运维与运营行业的跨越式发展。
本次培训受到们的极高赞誉，有用户在培训结束后表达，“向有理想有情怀的人致敬，愿意脚踏实地做产品的公司才是国家未来的希望”。而根据天旦一贯的“数据驱动”思维所收集的会后评价显示，们给出了平均高达9.74分（满分10分）的超高评价，证明天旦的培训真的为他们带来了巨大的价值和。
诚然，产品能力的培养无法靠单单一堂课实现，但我们希望通过这样的交流分享、以及产品顾问委员会、产品经理之夜等活动持续性地输出我们的成功经验，让天旦经过实践获得理论与实践精华发挥更大的价值，帮助在转型之对迷局的用户提供技术与战略的引导，科技潜力，启航数字化转型。